一家公司的定位和差异化战略应该在产品生命周期(product life cycle,简称PLC)中随产品市场以及竞争者的变化而变化。说产品有生命周期是基于以下四点：

　　大部分产品的生命周期曲线都呈钟型，这种曲线将其典型地分为四个阶段:导人期、成长期、成熟期和衰退期。

　　3. 成熟期：销售额增长速度放缓， 因为大部分潜在的购买者都已接受了产品由于竞争加强，利润保持平稳或下降。

　　我们可以使用产品生命周期概念来分析一种产品类别(酒精饮料)、种产品式(白酒)、一个产品(伏特加)或一个品牌( Smirnoff)。

　　我们有必要区分三种特殊产品生命周期类型，即风格、流行和时尚。风格(style)是出现在人类努力的领域中，一种基本和独特的表达方式。风格可以出现在住宅(殖民地式、大牧场式、哥特式)、衣着(正式、休闲、猎奇),或者艺术(现实主义、超现实或者抽象派)。一种风格能够持续数代人，时而风行，时而衰退。 流行(fashion)则是在既定的领域内被当前接受或受欢迎的一种风格。流行一般经过四个阶段:区别、仿效、大量流行和衰退。

　　流行的生命周期长度难以预测。一种观点认为，流行的结束是因为它们代表了购买的妥协，消费者开始寻找缺失的属性。例如，当汽车变得越小，它们就让人越不舒服，这时候越来越多的消费者开始想买更大的车子k8凯发天生赢家一触即发。另一种解释是，太多的消费者适应了这种流行，因而让其他人转向离开。还有一种解释是，一种特定流行周期的长度是依据该流行满足消费者真正需求的程度，与社会的其他趋势相一致，符合社会规范和价值，以及在其发展的技术限制内。

　　时尚(fad)是一种能够快速进入公众视线并被热烈地接受，高峰来得早同时也衰退得快的流行。它们的接受周期是非常短的，倾向于吸引一群少数的寻求刺激或想要凸显自己与众不同的追随者。时尚是无法长久的，因为它们通常不能满足强大的需求。市场营销的赢家是那些早早地嗅到时尚，并将它们引人具有持久力的产品中，发挥杠杆优势的人。下面是一家公司的成功故事，k8凯发它设法延长时尚生命的长度。

　　由于推出一种新产品解决技术问题、建设分销渠道以及赢得消费者的认可都是需要花费时间，因此导入期的销售额增长缓慢利润为负或零，而促销费用占销售额的比例是最大的，这是因为需要：(1)告知潜在顾客(2)引导产品试用(3)确保零售通路的分销公司专注于那些准备要购买的顾客，通常他们是高收入群体。由于成本高，价格也倾向于高位。

　　公司计划推出种新产品，必须决定何时进入市场。首家进入市场，当然有回报，但是也有风险和高昂的花费。如果公司能够提供优良的技术、质量或品牌强度的话，稍晚些进人是有道理的。

　　在产品生命周期缩短的时代，加速创新的时间是必不可少的。早进人市场已表明是有利的。一个先前的研究发现，一个产品晚6个月推出，但在预算中，前5年平均利润少33%；若按时上市而预算超出50%，利润只减少4%。

　　大部分研究指出，市场开拓者占有最大的优势。诸如金宝汤、可口可乐、贺曼和亚马逊公司就一直保持着市场主导地位。鲁宾逊(Robinson)和米恩(Min)发现,在一个工业品企业的样本中,66%的开拓者都存活了至少10年，而早期跟随者只有48%。

　　开拓者优势的来源又是什么呢?如果产品能够令人满意的话，那么早期用户就会记住开拓者的品牌名称。开拓者的品牌也同时确立了这类产品应该具备的属性。开拓者品牌通常以市场的中层为目标，以抓住更多的顾客。 顾客惯性也在此起到了作用；同时还存在生产者优势：规模经济、技术领导地位、专利、稀缺资源的所有权，以及其他进人壁垒。开拓者的营销支出更为有效，能获得更高的消费者重复购买率。 藉由追求多样化的战略，警觉的开拓者能够永久性地保持它的领导地位。

　　成长期的特征就是销售额迅速提升。早期采用者喜欢这个产品，其他消费者则开始购买它。受这种良机所吸引，新的竞争者进入。他们推出新的产品特色，并扩展分销渠道。

　　价格保持不变或者稍有回落，这取决于需求的增长情况。公司保持促销花费水平不变或稍有增加，以维持竞争并继续培育市场。销售额增长速度远远超过促销花费，这就导致了可喜的促销费用/销售额比率下降。由于促销花费平摊到更大数量的产品上，并且由于生产者的学习效应，单位制造成本比价格下降速度快,在这个阶段利润得到了增长。对于这个阶段，公司必须小心监控在成长上由加速变为减速的变化，以便于准备新的战略。

　　在某个点上，销售额成长率会减缓,产品则进人一个相对成熟的阶段。这个阶段通常比前个阶段持续时间更长，对营销管理也提出更大的挑战。大部分产品都是处于其生命周期中的成熟阶段。

　　成熟期可以分为三个阶段：成长、稳定和衰退成熟。在一第个时期，销售额成长率开始下降，没有新的分销渠道要填补，新的竞争性力量出现。在第二个时期，由于市场饱和，人均销售额变平。大部分潜在消费者已经试过该产品，未来销售量受制于人口增长和替代需求。在第三个时期，也就是衰退成熟期，绝对销售额水平开始下降，同时顾客开始转向其他产品。

　　成熟期的第三个阶段面临最大的挑战。销售额下降导致产能过剩，这导致更加剧烈的竞争。各大竞争者争抢利基顾客。竞争者们经常实施低价活动、增加广告以及进行商业和消费者促销：会增加研发预算，以改进产品和发展产品线延伸；提供自有品牌。市场开始“洗牌”，实力薄弱的竞争者退出。行业最终由几家地位牢固的竞争者组成，它们的基本动力是获取或维持市场份额。

　　主导整个行业的只是少数几家巨头，可能是质量领先者、服务领先者和成本领先者。它们服务整个市场，主要通过高销量和低成本来赚取利润。围绕这些主导公司的是大量的市场利基者，包括市场专家、产品专家以及定制化公司。在成熟市场，公司面临的问题是，是努力奋斗成为“三大”之一，通过高销量和低成本来赚取利润；还是追求利基战略，通过小销量和高边际利润来赢取利润。有时候，市场会趋于高端和低端细分市场的两极化，而处于两级中间的公司其市场份额日益减小。

　　■价格。降价会吸引新的买主吗？如果是的话，我们是应该降低报价还是通过特价、量多优惠或早买优惠、运费免收或放宽信贷条件等方式来实现更低的价格？或者更好的做法是提高价格，以彰显高质量？

　　■分销。公司能在现有的经销店中获得更多的产品支持和展示吗？能够深人到更多的经销店吗？公司能将产品推广到更多的分销渠道中去吗？

　　■人员推销。我们是应该提高销售人员的数量还是质量？我们应该改变专业销售团队专业化的基础吗？要修正销售区域和销售团队的激励方式吗？能改进销售访问计划吗？

　　销售额下降有多种原因，包括技术进步、消费者口味转变以及本土和国外竞争的加剧。所有这些都导致产能过剩、价格持续下跌以及利润萎缩。这种在退可能比较缓慢，如缝纫机的情况；或者很快，如5.25英寸软盘的情况。销售额可能剧降至零或者在低水平上徘徊。

　　随着销售额和利润下降，一些公司退出市场，留下来的公司则减少产品数量。k8凯发它们可能从较小的细分市场和较弱的分销渠道中撤退，可能削减促销预算并进一步降价。但不幸的是，大部分公司并没有为这些老化的产品制定政策。

　　除非有非常充分的理由，否则保留衰弱的产品对公司来说代价太大，不仅包括未暴露的管理费用和利润，还有其他隐性成本。衰弱的产品经常消耗不相称的管理时间；不得不频繁地调整价格和库存；因小批量生产而承受昂贵的生产线装配费用；增加了广告和销售人员的开支，这本可以更好地用于获利性的健康产品；为公司形象投下阴影。最大的成本可能发生在未来。不消除衰弱产品，拖延了对替代性产品的积极开发。衰弱产品产生不平衡的产品组合，过时的产品线太长，而着眼于明天的产品线过短。

　　处理老化产品时，公司面临一系列的任务和决定。第一个任务就是建立个识别衰弱产品的系统。许多公司任命一个产品检查委员会，从营销、研发、制造和财务等部门选出代表，根据所有可得信息，对每种产品提出建议保留、调整营销战略，或放弃它。

　　一些公司早于其他公司放弃衰退市场。这主要取决于行业壁垒的高度。壁垒越低，公司越容易退出行业，这对于留下的公司吸引撤退公司的顾客是很有吸引力的。例如，宝洁公司继续保留衰退的液体皂业务,这个业务随其他公司的退出而提高了利润。

　　合适的战略还依赖于行业的相对吸引力和行业中公司的竞争强度。一家处于不具吸引力的行业，但拥有竞争优势的公司要有选择性地考虑收缩。而一家处于有吸引力的行业，同时也有竞争优势的公司则应该考虑加大投资。公司通常通过为原来的供应物增加价值而成功地重人市场或使成熟产品恢复活力。

　　如果公司在收获和利离中进行选择，它的战略大有不同。收获(harvesting)要求在试图维持销售额的同时逐步减少产品或者业务成本。第一步是要削减研发成本房和设备投人。公司也可能降低产品质量销售团队规模、基本服务以及广告花费。公司试图不动色地削减这些成本，不让消费者、竞争者和员工知道发生了什么。收获是很难执行的，但这种战略对很多成熟产品是有保障的。它可以大幅提高公司当前的现金流。

　　当一个公司决定放弃一个产品的时候，它面临进”步的决策。如果产品还有很强的分销渠道以及残留的声誉，那么公司可以考虑将其卖给其他公司。如果找不到买家，那么公司必须决定是赶快还是暂缓清算该品牌。公司还要决定为过去的顾客挽留多少存货和服务。返回搜狐，查看更多