1、跨品类战略可以增强主品牌抵御边缘化的能力，戴森、苹果、丰田等品牌通过实施跨品类战略与时俱进，洽洽瓜子通过跨品类坚果推动品牌年轻化，今麦郎通过跨品类凉白开扩大领先地位。
2、跨品类战略有利于在渠道建立优势，降低渠道边际成本、提高渠道整体竞争效率。五菱受益于产品与业务组合，通过跨品类战略，成功超越金杯、长安之星、东风小康等微型车品牌。
3k8凯发天生赢家一触即发、提高品牌认知度，雀巢、娃哈哈、农夫山泉等等品牌通过跨品类战略提高了品牌认知度。自从推出非常可乐，娃哈哈从与乐百氏相差无几，到全面彻底压制，完成阶段性战略成果。雀巢通过跨品类战略远超大部分乳业对手的品牌认知度，农夫山泉通过跨品类战略封锁对手进攻、年轻化品牌、提升品牌认知度。
实施跨品类战略过程中，有的产品有可能成为参天大树，有的产品则会在竞争中消亡，只要它们在某一历史阶段扮演着品牌全局竞争的关键角色，我们就不能简单从单一产品局部视角评价成果。
沃尔玛在全球化竞争的步伐中，保持对其他零售品牌的核心竞争力的吸收能力。基于五大协同原则，把对手的核心竞争力吸纳到自身，达到兵不血刃消灭对手和吸收对手优势转移到自身的目的。通过这种策略，一路打败全球各国地头蛇，实现每年25%增长。沃尔玛基于超强的采购、补货和分销的竞争优势，对细分领域零售品牌（如生鲜、儿童玩具）的市场形成威胁，细分零售品牌多年之后才意识到自己已被列入猎食者的视野。
雀巢靠奶粉起家，从1867年到1875年，雀巢婴儿配方奶粉的年销售额从8600罐攀升到100多万罐，畅销全欧洲。但是很快，雀巢就遭遇了奶粉市场规模的“天花板”。
1921年，由于战后需求下降，导致雀巢奶粉价格下跌，雀巢迎来了历史上唯一一次的亏损。之后，雀巢战略性放弃在单一“奶粉市场”苦战，并通过雀巢主品牌在全球的品牌影响力和分销渠道，不断拓展外线战场，相继推出雀巢咖啡、巧克力麦芽饮料、白巧克力等开创性产品，k8凯发不断收购调味品公司、罐头食品公司、酸奶生产商来拓宽产品品类。
路易斯威登，1854年在巴黎开了第一间皮箱店。早期LV通过香奈儿夫人、印度皇后和法国总统等皇室贵族不断建立品牌势能，并且随着时代发展不断扩充产品品类。如今路易·威登这一品牌已经不仅限于设计和出售高档皮具和箱包，而是成为涉足时装、饰物、皮鞋、箱包、珠宝、k8凯发手表、 传媒、名酒等领域的巨型潮流指标，是奢侈品领域数一数二的品牌，并且成为上流社会的一个象征物。
富士胶片并没有像柯达一样，随着传统胶片市场的萎缩而破产，而是依靠跨品类战略成功实现了穿越经济周期的经营。富士告别胶片后，不仅发展了数字相机，还以多年涉足化工业的经验，把产品方向渗透到了药物以及化妆品等多个品类领域。其中，治疗阿尔茨海默症的药物、抗病毒药、医用内窥镜、彩超机、防晒霜等医疗相关产品，已经成为富士胶片的中坚力量。这些跨品类产品不仅提升了富士胶片的品牌势能，还帮助富士摆脱了过去胶片的认知。
网易靠邮箱和门户起家，当2000年互联网泡沫来临之际，网易通过收购天夏科技，成立在线游戏事业部开始向游戏领域进军。依靠游戏，网易稳住了基本盘，成功渡过了危机。现在的网易已经跨越游戏、社交、教育、农业、音乐、电商等多个品类。据财报显示，网易曾经作为外线的游戏现已经占据整体营收的七成以上，成为其最主要的收入来源。网易传媒CEO丁磊曾非常自信地说：“在过去20年里，每年的资本回报率都超过20%的企业，在中国只有两家，一家是茅台，另一家是网易。”
好想你最早是红枣连锁店，从红枣连锁店走向方便红枣快消品，方便红枣属于传统蜜饯和点心业务，这个市场逐年萎缩、长期增长空间有限。
渠道协同：方便红枣主要面对零售渠道，与原有门店销售红枣业务渠道无法协同，好想你需要重新开发快消品和超市渠道
资源协同：对于消费品来说，上游原材料可替代性强，并不是核心资源，零售渠道资源、人才团队资源、营销资源才是消费品核心资源
无论是从趋势、渠道和资源上，好想你开创方便红枣与传统红枣业务并不协同，虽然在红枣技术上和行业竞争上有一定协同，但无法影响到战略全局。
在推出方便红枣的这一阶段，好想你实施了跨品类战略，从红枣门店走向快销品，此时主品牌虽然强大，但缺乏正确的大单品策略和快销品行业运营能力。
渠道协同：清菲菲产品价格过高、口味单一，没有成为大单品之前在KA超市等零售渠道长期坚持下去需要很高成本。
好想你红枣销量主要来自线下直营门店和电商，线上电商产品和直营门店存在产品方向上的不协同。好想你直营门店以礼品礼盒销售为主，好想你电商主要以快消品为主，好想你在直营门店、电商、KA超市零售渠道的产品逻辑是不同的，所以渠道难以达成战略级协同，造成资源和精力上的分散。
三只松鼠、百草味、良品铺子都在发展礼盒市场，洽洽小黄袋主要市场也在礼盒，中国农产品礼盒市场空间巨大，是个一个长期增量市场，好想你直营门店主要销售收入就是礼盒和礼品，好想你品牌名在礼盒和礼品上具有极佳的品牌联想。
好想你首先要在企业内部明确直营门店礼品与主流消费级礼品是否存在协同竞争的战略级机会，例如在坚果等农副产品上思考礼盒化，创造“外线强化内线，内线支撑外线” 的协同竞争局面，探讨“好想你大红袋坚果礼盒”、“好想你大红袋红枣礼盒”的机会 ，打造“大红盒、大红袋”的礼品礼盒文化符号。
好想你连锁起家，目前除了快消品的运营能力稍弱外，另外两大核心能力都是具备的，只是缺少正确的竞争战略，导致不知道如何将资源有效协同起来。
茶饮料近年除燃茶、茶π之外很少有大单品，相反,修正红豆薏米茶以及各种养生类固态饮料蓬勃发展。
固态饮料的增长趋势非常明显，对香飘飘来说，固态饮料相比液态饮料有更强的竞争协同、趋势协同、资源协同、技术协同、渠道协同。
香飘飘受老定位影响，固守杯装奶茶，采用新品类用新品牌的方式创建品牌，导致推出MECO茶饮无法借势主品牌势能。在品牌运营中无可避免地从0到1重新投入，造成资源分散与浪费。
跨品类产品有两种思维：一是大单品。二是收割（主要竞争对手已经培养成熟的产品，在存量市场收割市场）。好想你跨品类失败，主要原因是大单品能力的缺失，导致其不具备收割竞争对手已培养成熟市场的能力。
方太、老板电器，都是跨品类战略，品牌和营运能力都还行，但是要想更上一层楼，关键是建设自己的开发大单品能力。
洽洽瓜子跨品类，他们品牌和营运能力都还行，跨品类战略需要持续打造大单品的能力，像雀巢、苹果。大单品能力是跨品类战略的核心支撑之一。
雀巢、LV等跨品类发展的核心在于，一边主导自有大单品品牌，一边在对手已存在的成熟市场推出同样产品收割市场。
“许战海矩阵”是业务与产品组合竞争工具，这一模型将增长战略、竞争战略、品牌势能三方面完整的综合在一起考虑。其中内线竞争是品牌起家的品类或能在顾客心智中代表品牌的品类，内线是品牌招牌业务。而外线竞争是品牌为提升势能、应对竞争而进入的一个新品类，同时让品牌创造增量的市场。
外线竞争最高原则就是培养“第二招牌”，这是衡量外线竞争是否成功的标志。一般而言，如果品牌能够成功在外线竞争中打造出第二招牌，就会带动品牌进入下一个大规模增长阶段。
乔布斯为研发和推广iPod，挪用了7500万原属于苹果电脑的推广费用，苹果公司获得2倍-3倍成效。
凉白开基于竞争协同和趋势协同成功打造第二招牌。近年来人们对健康饮品的需求越来越大，瓶装水是增量市场。今麦郎为打造饮品外线，连续多年将大部分营销资源从方便面集中到第二招牌凉白开的打造上，从而带动整个品牌发展。2020年凉白开销售额 20亿、2021年今麦郎销售额突破 200亿。
洽洽瓜子基于技术协同、资源协同和趋势协同成功打造第二招牌。瓜子本来就从属于坚果类别，坚果健康消费趋势增量明显，洽洽本身拥有强大的技术和资源协同，在渠道和竞争协同上洽洽也同时具备。请注意，洽洽“小黄袋”4年拉动瓜子超60%增长，并没出现“多品项发展必有跷跷板效应”，反而推动一个相对老化的品牌再登一个新级别。
企业在实施跨品类战略中经常会遇到各种问题，而能否同时满足以上条件，正是企业跨品类战略成功与否的关键所在。许战海矩阵将解决企业增长动力问题，为企业实施跨品类战略保驾护航，帮助企业打造第二招牌，从而实现品牌长期健康稳定的发展。
许战海咨询，“竞争先生许战海”创办，2019年创立新定位理论，核心咨询团队长期服务于北京汽车、福田集团、今麦郎、回头客、王力集团、小米集团、王老吉、六个核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。
