又到了编制五年战略发展规划的时节，公司要求各个职能部门都需要撰写并向老板汇报。对于这样的汇报机会，品牌经理人们非常激动，又是喜又是忧！

　　喜的是终于可以有一次正式机会好好地和老板谈一谈品牌工作，可以谈谈品牌对企业发展的重要性和意义，那是一个非常难得的展示自己的好机会。如果老板认可了，那么加薪机会一定就来了，想想那是一件多么美好的事啊！

　　忧的是品牌是一个非常专业和高深的学科，品牌发展规划具体内容老板其实不关心，也不了解，就算体现了自己的品牌专业功底，也不会让老板认为自己是不可或缺的人才，那还怎么加薪？真是愁死人了！

　　从现象而言，老板对品牌策略的云淡风轻，对品牌工作的敷衍，对品牌经理人的客客气气，都是这种态度的具体表现，怎么办呢？

　　迈迪建议您换一个方法做规划，用老板的业务思维做品牌，用老板的管理理念做规划；不要一味地罗列品牌工作，不要一味地争夺资源预算，不要一味地承诺所谓品牌管理体系。

　　而且，这三个导向循序渐进，有理有据，既显得丰满充实，又事实上切实可行，还能看得到成绩，看得到精彩。老板眼前一亮，加薪机会不就到了吗？

　　这个阶段以制定品牌战略为核心，强调品牌组织体系的赋能与提升。也是顺应管理者的领导思维：方向要对，人要对。

　　将第一阶段定义为起步，是先抑后扬，实则在管理领导期望值，承认，意味着未来会很强，同时反应了公司上下所有人的意识层面还是行为层面都很弱凯发K8一触即发。自然而然，第一阶段的工作重心是打好基础，可以顺理成章地落实到4项工作，主要围绕提升品牌建设工作意识、如何进行专业赋能如何更好地对品牌团队进行招、管、培，然后是品牌资产诊断和制订品牌战略规划。工作目标是目标导向制定品牌战略，优化品牌组织体系。

　　针对集团内部跨部门之间对品牌作用的理解与认知参差不齐的问题，在十四五规划起步阶段导入品牌基础内训，统一品牌的语言，共识业务导向的品牌的理念，这些是展开品牌建设工作的意识基础。

　　首先对标外界500强集团企业的品牌管理组织架构与管理体系建立品牌战略委员会，由企业运营管理最高决策人担任品牌战略委员会一把手，集团其他副总及业务单元一把手都是领导组成员，由公司负责业务决策的管理层来负责品牌发展的方向性决策与管理，更充分地体现了品牌是目标导向、客户导向和业务导向，同时方便品牌落地有效，真正帮助企业发展；然后参考对标，科学优化品牌部的岗位、编制，角色与职责与技能要求, 继续优化专业品牌团队，内外部招聘品牌专业人才；同时有组织有计划地派遣品牌经理人走出去，或者拜访中粮、海尔等优秀集团的品牌部，或者参与国家级的品牌公开课，提升专业，开拓视野。这一系列工作是品牌建设的组织基础。

　　想要做好品牌建设工作必须了解品牌现状，适时进行品牌资产诊断，了解公司所有品牌在客户端，在其他利益相关方端是怎么认知的，与真实情况有多少差异，与我们期望大家认知的有多少差异，与竞争对手和标杆有多少差异。通过新/老客户及其他利益相关方在品牌认知、产品（服务）机会和合作障碍等众多角度，评估未来品牌发展的战略性机会。方便我们下一步进行工作改进，明确后续核心工作步骤。

　　引进第三方咨询公司明确品牌战略，先组织品牌战略研讨会诊断现状、困扰和项目需求，然后进行品牌战略咨询，最后战略落地给予顾问辅导。

　　这个阶段以打造品牌知名度、美誉度和正确认知度为核心，强调品牌评估体系的建立与管控。顺应管理者的管理思维：看到结果，看到评估。

　　第二阶段明确为发展阶段，是在管理者对品牌的战略与组织有了信心后，信任地看待具体的品牌管理工作，信任地收获品牌知名度推广的结果，信任的支撑同时又来自品牌评估体系的工作。（此处，建议实施第三方评估，实施客户导向的评估体系）。这便又落实于3项工作，主要围绕日常运营工作如形象、传播和品牌工作评估等工作展开。工作目标是客户导向打造品牌知名度，建立品牌评估体系。

　　根据品牌战略规划审视原有品牌视觉形象是否具有一致性，如果存在差异则进行升级优化，并将视觉形象的应用形式更广泛、更灵活，并加强全方位管理规范。

　　根据品牌战略，向投资者、员工、政府、社会大众及媒体等多方利益相关体推广集团知名度，构建业务推进的集团势能；同时高效组织广告、公关、活动等资源，向业务领域的上下游客户、合作方推广产品与服务的优势竞争力，建立品牌美誉度，打造业务发展的动能。制定品牌的推广规范，制定宣传品及应用场景的分级分级管理，制定危机公关应急预案保护品牌资产。

　　根据品牌战略，明确品牌运营工作的成功关键要素、要素目标、目标分解和评估标准，进行关键绩效考评工作，达到品牌建设管理的科学性、效率性。

　　这个阶段是十四五年规划的总体收获期，自然以品牌价值为高度，强调声望影响力，同时再提出品牌管理体系的完善。其实管理了领导层的期望：不要还没起步，还没资源建设，就那么早的要求现在就建立管理体系，那只是空中楼阁，年年搭建，年年不满意，再年年搭建管理体系，死循环了。

　　所以，把第三阶段拥有声望影响力，用以获取领导层重视（现在当即打造出声望影响力，说实话他们也不信，也不奢望）。道理很简单，发展到五年期的中后期，品牌的声望影响力是基于二阶段知名度的基础，其价值也是基于一阶段的规划。这前提下，谈到品牌价值建设, 再亮出3项工作，与大家共识：品牌价值不再只是业务驱动而升级到集团品牌核心价值，还要继续完善内部管理并对未来规划进行布局。目标是业务导向打造集团品牌声望，完善品牌管理体系。

　　一阶段的品牌战略明确业务品类定位和业务价值定位，更多目的是驱动业务发展让集团高速稳健发展，到了三阶段集团业务发展更成熟了，其品牌资产相应升级，升级到集团品牌核心价值即社会责任和社会价值。

　　在二阶段品牌评估体系建立的基础上，结合升级的品牌价值规范，明确集团内总部与业务部门在品牌工作上从计划、决策、执行、监督的管理流程，及关联部门的职责，保障集团与各产品服务品牌的有法可依，有法必依。

　　进入三阶段集团品牌建设卓有成效，成了助力集团业务发展的一大利器，最后还可以为集团业务发展做好提前品牌布局，预留后期业务（产品）迭代、溢价的空间，预留业务延伸的空间。

　　总之， 相信当您的《品牌发展规划》上报老板时，老板一定会眼前一亮，认为您从战略规划到运营组织考虑非常周全，称赞您果然能干、果然专业，k8凯发真是一个不可或缺的人才！加薪机会到了！

　　迈迪在20年的集团品牌战略规划咨询服务过程中，通过以上思路曾先后帮助中国移动、中国电信、中国重汽、中化、建发股份、阿里巴巴、阳光电源等集团推进业务导向的品牌战略体系，并给到分阶段的发展建议，帮助提升品牌工作的重要性。