K8凯时国际官方网站移动互联时代，市场在变，各行各业都面临巨大的转型压力。这些企业转型，实际上就是要基于新的市场与客户分析，进行业务重构，以客户为中心完成流程再造。转型后客户不满意，各部门相互推诿的现象很普遍，客户需要跟催和衔接企业内部各部门，客户满意度可想而知。

　　我们在给某企业提供管理咨询服务时，他们有一个新业务遇到一些问题，客户经理大部分时间在协调内部、跟进订单，甚至有时候客户也需要跟进内部各部门的进度和处理异常情况。

　　我们当时就给他们提建议：“既然这个新业务很复杂，需要不断做内部协调，为何不设置一个商务岗，这样客户经理的精力可以更多地放在市场开拓和客户服务方面？”

　　这就是一个非常简单但又非常典型的组织拉通的案例，通过设置一个商务助理岗，实现内外部流程端到端协同。

　　另外，我们还想强调一点，不同行业在不同业务领域管理发展成熟度是不一样的，本行业新管理解决方案可能存在于其他行业，所以大家在做流程优化/再造项目时，一定要重视标杆研究。

　　某企业以前基于不同业务类型和不同客户群成立不同事业部，但随着行业发展，业务形态在变化，客户群也需要重新划分定义，企业也制定了新的转型战略。

　　企业这几年一直在推进流程再造，对端到端客户价值链流程做出结构性调整，提供更加一体化的产品与服务。

　　（1）组织再造。以前每个事业部包含了从营销、产品与服务研发、运营到客户服务的所有职能凯时k8官网，但现在需要按照价值链切分组织。比如成立营销公司，面向各类客户提供一揽子解决方案。

　　（2）利益机制重构。组织再造的难度不在组织模式本身的设计，而在人员调整，人员调整的根本在利益衡量与分配机制的重构，所以绩效管理体系要进行重新设计。

　　某电信运营商最初仅为个人提供手机语音业务，网络部门负责基础网络建设，完成网络覆盖后，通知市场部门启动针对性营销活动，部门之间的协同相对比较简单。

　　后来，电信行业发生重大重组，该企业业务需要转型，增加了融合业务，比如为企业级客户提供数据专线和语音专线等产品。

　　这类产品有一个特点，在售前、售中及售后阶段，都需要市场部门与网络部门共同参与并紧密协同。比如在售前阶段，市场部门无法再像以前那样根据简易规则直接提供报价，而需要网络部门进行现场技术勘查后才能核算定价。

　　该企业在转型初期，先完成了流程的拉通，但发现效果不明显，单纯靠岗位与岗位被动式的串联，整体协同效率差无法满足客户需求，为什么？因为组织上没有完成拉通。

　　（2）围绕这类业务，成立专门的“1+1+1”项目运营机制，即成立由1个客户经理+1个商务+1个网络技术人员组成的项目团队，为企业提供自始至终的接口服务。

　　（4）开发企业级业务项目管理系统，通过IT拉通，实现对业务流程执行的刚性和效率，实现订单跟进和业绩核算。

　　流程拉通了，但别人可以不执行，因为流程本身对执行刚性的约束性是有限的，所以必须进行组织及其他管理要素层面的拉通。流程要实现端到端的组织拉通，切勿让流程成为用户体验满意度的绊脚石。