网络是快递企业生产与运营的基础，网络设计的优劣程度是评判快递企业竞争力、降低企业运营费用的主要手段。本文主要分析了民营快递企业网络设置情况，为中国邮政提供了学习路径，并探讨了中国邮政优化网络设置的改进途径。
网络是快递企业生产与运营的基础，网络设计的优劣程度是评判快递企业竞争力、降低企业运营费用的主要手段。本文拟对优秀民营快递公司的网络设计进行分析，以便为邮政企业提供借鉴。
快递网络主要有两种典型结构：点对点的快递网络（全连通网络）和轴辐式快递网络（枢纽辐射式快递网络）。前者是指任意两个城市之间开行直达运送车辆的快递网络；后者是指运送线路的安排以某几个城市为枢纽，枢纽城市之间开行直达运送车辆，相近的城市通过枢纽进行中转衔接的快递网络。自20世纪80年代美国联邦快递率先使用辐射式网络系统后，大幅降低了运输费用、机队数目，并提高了负载率等，其他快递迅速跟进，辐射式快递网络很快成为快递货物运输系统的主要网络形态。
（1）点对点网络模式的优缺点。点对点直达模式是时限最快的一种模式。一则它能减少运输车辆的换装次数，二是能降低中转过程中货损货差，三是能节省装卸次数和节约费用，四是能提高运输速度，因此能产生比较好的效率和效益，此为其优点。点对点直达模式的缺点是：如果运输网点多，或者各网点之间的运量较小，或运量不平衡时，会导致网络不经济。
（2）轴辐式模式的优缺点。轴辐式网络的优点是可以发挥中心节点的处理功能，实现最大程度的运量合并，产生网络规模经济效应。缺点在于轴辐式网络中很多货物必须经过中转站中转后再分发配送，因此产生了绕道成本、装卸成本，同时也延误了时间。
业务网络的选择取决于业务定位和业务量大小，是时效性和成本的权衡。轴辐式网络节点的运量较少因而运输成本较低，但时效性较差，当节点间流量足够大，其运输成本高于点对点网络。因此，当节点业务量足够大，应该选择点对点网络。反之，则采用轴辐式网络更合适。由于经济发展的双核结构, 存在只有某些节点间运量较大, 其余节点运量较小的情况, 此时, 可采用轴辐式与点对点组合的快递网络结构, 即在轴辐式网络的基础上, 允许快递量大的节点间直达运送, 既发挥点对点网络较低运输成本的优势, 也充分利用轴辐式网络降低分拣成本的优势, 达到两种典型网络的最佳匹配。
目前国内主要快递公司的干线网络以辐射式为主，点对点为辅。主要原因在于目前我国快递行业 80%以上在东部地区，多数快递公司网络集中在长三角、珠三角和京津冀地区，而且这些地区之间的快件需求量充足。
快递公司的转运中心将各个终端网点有序的连接起来，并承担货物在网络中的路由功能，从而实现货物点对点的高效流动。合理布局网络及路由，可以减少中间环节，降低空载率，从而降低单票路桥费、油费等运输成本。
拟用三个具体指标来衡量快递企业的路由网络，其“转运中心直营率”、“自动化设备”和“干线枢纽比”等，分别可对应说明快递公司网络管控力、转运中心自动化率和网络连通度。民营快递网络情况见表1。
直营率越高，表明总部对转运中心管控力越强。直营制的顺丰，显然网络管控力最强，此处主要对比加盟制快递企业。韵达，是 A 股首家枢纽转运中心 100%自营的快递企业，所有枢纽转运中心均由总部设立、投资、运营和管理，并且通过路由优化，对转运中心进行了整合与精简，数量由 80 余家减少到 55家，干线 余条。转运中心全直营，一方面可以加强总部对转运中心的控制力，充分利用转运中心产能，提高经营效率，另一方面可以增强公司对自动化设备进行投资的意愿，自动化和智能化的提高可以提升分拨效率，减少分拣人力成本，从而有利于公司成本的低位维持。
转运中心的自动化率主要用于比较转运中心的自动化程度凯发K8一触即发，自动化程度越高，表明转运中心处理效率越高。由于无法直接获得转运中心分拣设备的技术参数，暂且采用自动化设备数量作为衡量全网转运中心自动化率的同向指标。中通，自动化设备最多。百世，其次。
干线枢纽比主要用于衡量网络连通度。干线枢纽比越高，表明网络连通度越高。韵达股份，干线，平均一个转运中心连接的干线条，远高于通达系其他企业,主要由于韵达的转运中心较少,也说明韵达的转运中心运行能力更强。顺丰的干线枢纽比较高，主要是因为其商务件定位决定其业务网络必须以时效性为重点，多转运中心加多干线数量，所以网络连通度较高。同样，定位中低端市场的百世，转运中心数量却高居榜首，原因将在下文分析。
快递企业是同质化程度比较高的企业，优秀快递公司累积的经验是很容易被同行复制推广的，民营快递公司能对邮政带来了哪些启示呢？
2013年韵达调整转运中心，按照最简化的二级轴辐射网络模式进行布局，调整后转运中心数量近几年基本维持稳定，公司以同行最少的转运中心数量支撑行业第二的业务量，显示公司顶层路由设计的前瞻性。
邮政，实行邮区中心局体制，全国共有85个邮区中心局，其中一级邮区中心局7个，二级邮区中心局78个。全国干线网由一、二级中心局及其之间的全国干线邮路组成，目前干线网络由总部和省两级管理，一干网络规划由总部负责，运力采购由总部指导、各省负责；二干网络规划和运力采购均由各省负责。韵达的转运中心皆为直营方式，其网络由总部网管部门垂直管理，可进一步提升干线网络作用，加强业务管控，改善运转效率。
同样定位于中低端市场，且业务规模并不大的百世，却拥有最多的转运中心。民营快递中转运中心最多的百世，2015其转运中心数量达到 279 个，是通达系的 4～5 倍，之后逐步递减至 2018 年的 106个，现为97个，原因在于：一是，成立初期百世并没有重新布网，而是在汇通原有的转运中心附近又设立了较多附属转运中心。即通达系是从一张白纸起网，而百世是在一张原有网络上进行改造。二是，百世进入快递行业较晚，加盟商没有原始积累，为了吸引加盟并使加盟商的投资风险可控，总部需在起步阶段承担更多的角色，将转运中心数量增加，覆盖面扩大，以减少加盟商的往返接驳负担。2016年-2018 年，在强大的执行力与租赁场地的灵活变化下，百世转运中心数量分别减少 51 个、83 个、39 个。基于网络的改善与规模的持续提升，百世快递的单件运输成本与单件转运中心成本迅速下降。2019 年， 预计公司的转运中心数量会继续减少。
邮政快包日均业务量及业务规模均不及竞争对手，却拥有较多的转运中心，原因在于：邮政将邮件处理能力投入全部集中在中心局，将全网邮件分拣和转运任务也全部集中在中心局，导致成本过大。k8凯发竞争对手分拣任务主要由前端加盟商承担，处理中心主要承担总包转运任务。集包后，分拣工作从85个中心局前移至收寄前端，分散了集中分拣处理压力，邮区中心局角色也将发生很大变化。
快递的高效运转是建立在完善的网络基础之上的，网络布局和路由模式至关重要，邮政由于组织架构及结算体系的不同，在快递的质量和成本上并未领先，k8凯发更需要进一步优化网络设置，争取竞争优势。
民营快递公司均设有运营总监，管理网点、中心及运输。与民营快递不同，邮政转运中心归属当地城市管理，车队也分属各省市，在强调时效时各城市自己会硬开邮路，装载率不够也发车保障时效，导致成本飙升，在结算运输车辆成本后，又开始抓成本。民营快递由于陆运管理垂直化，不仅成本大大节约，在管理上也更为有效，他们可根据当天的货物计划及实际操作情况做出现场串线、经停的调节（如上海-成都和上海-重庆均只有半车货，转运中心会直接开单上海-重庆-成都），以便尽量少发车，降低运输成本。
将寄递网生产单位的成本、效益管理过程与生产运行管理紧密融合，建立科学合理的网路运行的成本评价机制和激励机制，引导各中心局持续优化资源配置，提高投入产出水平。民营快递转运中心均为独立核算的经营单元，快递公司总部会对转运中心的留存收益进行激励分配，促使转运中心有积极性来降本增效。
三是学习韵达较高的转运中心处理效率和百世优化转运中心数量的做法，整合网路资源，优化路由设置。
根据邮政集团公司深化寄递改革的要求，原邮政的网络资源要进一步融合一体，这也促使邮政企业根据货物量和地理位置重新规划各中心间的运输路由，与民营快递不同，邮政中心局除处理快递业务外，还承担普邮的处理任务，因此需要在兼顾原服务的基础上合理优化中心局数量及设置，做好集包后中心局转型工作，从而降低单票运输成本及中心操作成本。
